不喜張揚，也很少在媒體上亮相，三十年如一日扎根日用玻璃行業。
廣東華興玻璃股份有限公司董事長李深華身上有著佛山企業家典型的低調務實。在其務實的風格下卻深藏一顆勇于變革的心。當行業大佬還在使用單滴料生產線時，他敢于打造業內首條國產雙滴料自動化生產線；當企業已穩居行業領軍地位時，他不滿現狀提出向高端市場進軍；當意識到綠色發展的迫切性，他果斷決定進行環保改造和轉型升級。
李深華帶領企業不斷挑戰自我，實現跨越式發展。從年產能不足2000噸的手工作坊，發展為年產能近300萬噸的行業佼佼者；從南海羅村一間小廠房擴張為在全國擁有13個生產基地；從生產國有大型玻璃廠不在乎的小單，到成為亞洲最大的日用玻璃制品生產商?？偨Y華興玻璃的發展歷程，李深華說：“華興的成功依靠的是緊跟時代發展的步伐，不斷挑戰自我、創新求變。”
敏銳果敢從小作坊到“吃大魚”
1987年，在改革開放的春風之下，南海涌起草根創業熱潮。一時間小作坊、小廠房遍地開花。就在這一年，李深華從南海一家鄉鎮企業辭職下海，創辦了華興玻璃廠。
作為一家初誕生的手工小作坊，華興玻璃沒有過多的資金支撐大規模生產。李深華敏銳地發現，一些國有大型企業嫌麻煩的小業務正適合自己的企業。于是，華興玻璃定位為填補一些大企業不做的空白，專接那種小而精的訂單。其中，生產藥用玻璃成為華興的主要業務。
找到適合的發展空間，華興玻璃很快成長起來——擁有100名工人，日產玻璃制品5噸。李深華并不滿足于這樣的現狀。此后幾年，正值全國逐步推行企業股份制改革，不少國有玻璃企業遭遇倒閉或轉型困境。李深華作出“小魚吃大魚”的決策，收購這些國有企業的設備、技術和人員為自己所用。
這一次的自我升級使華興的生產能力快速提升。事實證明，這為華興此后的成功轉型奠定了重要基礎。
1995年，國家醫藥局提出在短期內要把藥品包裝從玻璃轉換為塑料。與此同時，食品飲料等行業正蓬勃興起。華興玻璃決定切換跑道，開始為酒類、調味品、罐頭食品、飲料、化妝品等行業生產玻璃制品。這一次靈活轉型為華興開辟了一個更加廣闊的新天地。
敢于碰硬以技術革新引領行業發展
面對全新的市場，李深華意識到想要樹立行業地位必須提升效率和品質。
經過幾年技術改造，此時華興玻璃已實現半自動化生產，但李深華想更進一步。當時的國有大型玻璃生產廠，使用的是單滴料自動化生產線。李深華提出引入雙滴料生產線以提升效率。然而進口設備非常昂貴，國產設備又存在嚴重技術漏洞。李深華決定成立自主研發團隊對國產設備進行改造，這是許多國營企業大佬都不敢做的事。
“我不想步人后塵，既然要上自動化線，就要上最領先的。”李深華回憶，當時的決定并不是拍腦袋產生的。因為中學畢業就進入玻璃廠做學徒，憑借多年經驗，他有信心解決技術癥結。經過艱難的技術攻關，華興最終打造行業內首條國產電腦控制雙滴料自動化生產線，實現從入料到產品成型的全自動生產。這使生產效率大幅提升，日產玻璃制品達60噸。生產的標準化水平和產品質量也相應提高。此后，李深華又大膽顛覆行業標準，創新“一爐五線”的大規格生產模式，引得業內同行紛紛前來參觀學習。到2000年，華興玻璃的日產能已突破150噸。
從1995年至2005年，華興玻璃開啟了快速發展的黃金十年。這一時期是我國經濟飛速發展的十年，食品飲料、化妝品、醫療保健等行業快速崛起。華興搶抓機遇快速發展，依托持續的技術革新和規模擴張，不斷做大做強。
勇立潮頭以一流標準提升產品質量
管理大師杰克·韋爾奇就任通用電氣集團董事長后，砍掉了集團內25％的企業，被留下的都是能在各領域內排名前三的公司。李深華非常贊同韋爾奇的理念：“企業要想獲得長遠的發展，就必須勇立潮頭。”
2005年，十分注重學習企業管理的李深華立下了華興下一個十年發展的目標。彼時，華興玻璃已成為國內日用玻璃制造領域的佼佼者，并向全國布局，先后在武漢等地設立生產基地。“接下來十年要提升質量，搶占高端市場。”華興以占領食品、飲料、化妝品、酒類等各行業前十名的客戶為目標，切入高端市場。李深華知道，想追求“白富美”，自身也要努力成為“高富帥”。“要和國際大公司合作就必須轉型升級，提高自己的競爭力。”
2006年，華興玻璃與日本中部產業聯盟合作，引進精益生產管理方式，推動企業從粗放型生產向精益生產轉型，使生產效率與產品質量明顯提升。2007年，華興玻璃又和日本一家行業領軍企業實施全面技術合作，通過購買技術成果、邀請日本專家團隊駐廠指導等方法快速提升技術水平。
提升管理和技術水平的同時，李深華對產品質量設下極為嚴格的要求。他很早就定下了“做產品領域一流標準”的目標，并直接采用與國際接軌的質量標準。過硬的產品質量讓華興成功打入高端市場，受到包括可口可樂在內的一批國際客戶青睞。2006年前后，可口可樂在中國專門找到華興玻璃生產飲料瓶。2007年，在經過長達一年苛刻的驗產后，華興玻璃最終成為了可口可樂的戰略合作伙伴。
敢于擔當環保改造推動綠色發展
作為傳統產業，玻璃制造的高污染、高耗能一直為人詬病。2007年前后，在國家大力推行節能減排和佛山產業轉型的背景下，李深華開啟了華興的環保改造和轉型升級之旅。從2007至2014年，華興玻璃相繼關停、淘汰高耗能、高污染的落后生產線，并投入2.2億元進行環保治理。華興一舉摘掉“雙高”帽子，成為連續三年獲評環保信用等級的綠牌企業。
轉型雖伴隨陣痛，但持續的環保改造最終讓李深華嘗到甜頭。從2008年以來，華興的銷售額以每年15%~20%的速度增長，國內外龍頭企業的訂單以每年30%~40%的速度增長。即使面臨金融危機的沖擊，華興的發展也沒有受到影響。2010年，華興與全球知名啤酒制造商百威達成合作。“像百威這樣的國際大公司，對供應商的要求非常嚴格，他們首先看重企業的社會責任感，環保正是重要的考核標準。”李深華表示，華興的一系列環保改造，贏得了百威的認可，才促成了這次合作。
從當初一家手工小作坊出發，如今的華興玻璃已經成為一家年產玻璃制品近300萬噸，年營業收入達50億元的集團公司。作為亞洲最大的日用玻璃制品生產商，華興的產品為可口可樂、百威、雀巢、海天、老干媽等國內外知名品牌所用。
30年來，李深華一直專注于玻璃瓶罐的生產。其間，曾有朋友邀他投資汽配產業和房地產都被李深華謝絕了。“房地產或許能賺到快錢，但我覺得還是該做好自己的強項，我的主業還有這么多機遇可挖，為什么分散精力去做其他事？”帶著這份執著和堅守，李深華又為華興定下新目標。他認為消費升級將為追求高端市場的優質企業帶來最佳發展機遇。“抓住這一機遇，華興還會迎來更大的發展。”
“大城脊梁”朋友圈：我眼中的李深華
李深華是一個內秀的企業家，他平時話比較少，但是內心蘊含著巨大的能量，這種強大的能量讓他把華興玻璃經營得風生水起，我很佩服李總這種能量。從華興玻璃的發展歷程，可以看出李總的獨具慧眼。在每個節點上，李總的慧眼都能給企業帶來正確的決策。——廣東珠江開關有限公司董事長張柏成
李深華是一個社會責任心很強的人?？此麨槠髽I環保作出的犧牲，可以看出他對控制企業污染的決心。李總是個很好學的人，他在經營企業的同時，也在學習企業管理的知識，這種持續學習的精神值得我們學習。——佛山市企業聯合會秘書長陳佩紅
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