11月15日，71歲的曾南在憤懣中，黯然告別了他用大半生心血培育出的好“孩子”——中國玻璃和太陽能行業最具競爭力和影響力的標桿企業——南玻集團。
除了一紙辭職的報告，沒有歡送，沒有感謝，有的只是與打上門的“寶能系”之間的事事非非。這應該是他從來不曾設想過的告別方式，但這就是現實。
【1】獨特的南玻模式
在中國的行業領軍者中，曾南應該是最缺乏知名度的那一個。若非此次被寶能系“逼宮”，按照他自己的個性，恐怕永遠也不會登上財經媒體的頭條。
幾十年來，他幾乎沒有接受過媒體的采訪。華商韜略曾在2011年出版《新領軍者》一書時，專門寫過南玻集團（下稱南玻），但曾南的意見是，好好寫南玻，千萬別寫他。也正是通過那次采寫，我們得以比外界更多一點了解到南玻。
某種程度上說，南玻是曾南“搶生”過來的。原名“中國南方玻璃有限公司”的南玻1984年在深圳蛇口創立，它原本只是一個臨時性公司，而且一開始就為今天的股權問題埋了伏筆。公司50萬美元起家卻擁有四大股東，還是中外合作企業。改革功勛袁庚為公司首任董事長，當時39歲的曾南則是代理總經理。
南玻成立的使命，只是服務廣東浮法玻璃有限公司（GFG）的建設。當GFG建成后，南玻被股東們要求注銷。曾南們不甘心，說服股東將公司保了下來。
再次出發的南玻只有七、八名員工，擠在一個臨時的辦公室，但曾南和伙伴們珍惜這個做事業的機會，沒資金自己去找，沒業務自己去開拓，漸漸改變了局面。
起初，南玻只是從事以玻璃為主的進出口貿易，同時向承建GFG的意大利英格蘭公司提供勞務輸出。續存之后，曾南不想只是做一個賣玻璃的“玻璃佬”，決定從貿易轉型工業生產，從“皮包公司”向實體工業升級。此后30多年，南玻不斷精進耕耘，不但收獲了今天的碩果，也創出一個獨特的南玻模式。
由曾南開創的“南玻模式”包括三大核心要義：第一，從下游向上游產品發展的路線；第二，敢為天下先的發展戰略；第三，走專業化的創新發展道路。
當時，國內外許多大的玻璃制造企業都是從上游產品即玻璃原片生產入手，先建設浮法玻璃生產企業，再逐步建立一些玻璃深加工企業。但南玻一開始就獨辟蹊徑，顛覆式創新，從下游產品向上游產品發展，先建面向終端市場的下游產品深加工廠，在深加工發展到一定實力后，再向上游產品即浮法玻璃原片生產推進。
打破常規，從下游向上游打，這是曾南的一個高招，也是南玻能很快站穩腳跟的關鍵。這一招的高明體現在：第一，相對建設浮法玻璃原片生產線，下游產品的深加工投資和技術門檻低，容易更快上手和起步；第二，抓住下游就是抓住了終端市場，就可以離生意離錢更近，就可以鍛煉出更強的市場能力；第三，做好了上游往終端市場做不一定成功，但做好了終端市場往上游有做，成功的把握則要大很多，因為光是自己的終端就可以為上游的生產線提供強大的銷路保障。
南玻后來也正是靠著這個模式，快速的起步，站穩腳跟，并快速發展，而且不斷從下游往上打，建立起自己在市場上的牢固地位和具有核心價值的產業鏈。
敢為天下先，這是安靜的曾南留給業界的最大印象。南玻成立初期，中國知道什么叫鍍銀鏡、鋼化、夾層玻璃和鍍膜玻璃的人寥寥無幾，更無論生產這些產品。但曾南看準了趨勢，在一窮二白的情況下，大膽上馬、刻苦攻關，吸收、消化、創新，不但填補國內空白，也取得優異業績。
到1992年，南玻已具有了領先全國玻璃深加工工業的產業基礎，占據了國內多項第一的位置，也成為在終端市場表現卓異的行業新星。
依靠下游深加工在市場取得突破后，曾南很快啟動了向上游進軍的計劃，南玻也因此成為我國第一家超薄浮法玻璃生產企業。當時有人告訴他：“如果堅持要上超薄線，你的一條腿就已邁進了失敗的門檻。”但曾南堅持要上，而且成功了。
1996年，南玻成功建造了自己的第一條浮法玻璃生產線，并于1998年首次生產出了1.1mm超薄浮法玻璃，這也是中國首條具有自主知識產權的浮法玻璃生產線。如今，南玻依然是中國浮法玻璃生產的領導者。
在產品和市場上敢為天下先的南玻，在建立現代企業制度上也一馬當先。000012（南玻在深圳A股的代碼）這個數字就是一個最好例證。
1992年，中國資本市場剛剛起步，南玻就與廣東浮法玻璃有限公司脫離關系，更名為“中國南玻集團股份有限公司”，并在深圳上市，成為中國最早一批上市公司之一，從而為南玻集團未來的發展奠定了堅實的基礎。
支持南玻不斷敢為天下先且獲得成功的，是公司在專業上的持續精進，在科技上的持續創新和進取。曾南一直奉行一個理念，只有堅定不移地走專業化道路并堅持不懈地創新，才能不斷提升集團的核心競爭力。
而且，他們的專業和創新，也一直在與時俱進。
【2】三大核心產業鏈
南玻是一家相當專注的企業，但如今又是一家業務相當多元的企業，從建筑工程，到手機屏幕，再到太陽能，都有他們的身影，也都有他們的利益。
這得益于曾南在玻璃這個大專業內的不斷多元化拓展與創新。這么多年，南玻專注在玻璃行業，拒絕房地產，拒絕資本炒作，拒絕干與玻璃無關的事，但這么多年，他們又從來沒有停止過超越傳統的眼光來定義玻璃事業的疆界。
30多年來，曾南始終在琢磨，如何把玻璃做出新意思，如何通過新意思，做出更大的生意。30多年走下來，南玻的玻璃越來越多彩，生意也越來越大。
大力發展可再生能源以及節能環保產業，是南玻已經走了20多年的道路，也是南玻能一直跟上最近幾十年產業變幻趨勢，并始終走在前列的原因。
早在1995年，南玻就率先在國內研制成功了低輻射節能（Low-E）玻璃，開始了節能環保之路。至今，南玻已是亞洲最大的節能玻璃生產企業。
2005年，已經做了將近20年玻璃的曾南，看到太陽能產業的前景，也看好南玻進軍這個產業的優勢，又及時給南玻來了一個大升級和大轉型：傾全力進入太陽能產業領域，并戰略性地構建多晶硅—硅片—電池片—太陽能電池產業鏈。當市場質疑南玻在這個領域前景堪憂，他則直接放話，如果做不過同行，他就去死。
今天，在太陽能行業，南玻也已取得領導者地位，并在多個領域填補國內空白，達到世界先進技術和水準，為業務的成長打下又一片巨大的新天空。
在太陽能領域不斷趕超的同時，南玻也在另一個領域大顯身手——觸摸屏。如今，南玻已完全掌握電容式觸摸屏的生產和新技術，集團旗下的深圳南玻顯示器件科技有限公司及其全資子公司，已是全球最主要的透明導電膜玻璃供應商。
依靠太陽能玻璃、節能玻璃、平板玻璃三大玻璃產業鏈，南玻讓自己的產品幾乎覆蓋到所有主流市場，還從一家傳統玻璃企業成了一家前景廣闊新興產業企業。
在這三大產業鏈的支持下，南玻的經營績效也是出了名的好，即便全行業低迷時，也依然能保持絕對領先同業的利潤。這也是“寶能系”看上它的一個原因。
【3】創新驅動成長
南玻的成就靠創新取得，曾南最自豪的，就是讓南玻建立了以創新為導向、具有開放性和包容性的特色企業文化。
南玻高度重視技術和研發創新，重視到什么程度？有個小例子。曾南到一家國外同行考察時，曾跟一個老頭聊天。他問那老頭是干什么的？老頭說，研究員。曾南問，你研究什么？老頭說，研究火焰的燃燒。一個火焰都有專門的團隊去研究，這個事兒深深震撼了曾南。回到南玻，他就告訴同僚，我們南玻的研究，也要這么搞，要搞高深，要搞精細。
但南玻的創新又不只是研發創新，更包括系統性的集合創新。
一個例子是，曾經，南玻的彩色濾光片賣得很好，但從2008年第四季度開始，由于金融海嘯影響，這款產品訂單急劇下降，生產該產品的工廠也陷入虧損。
當大多數同行都在想如何從彩色濾光片突圍時，曾南卻把目光投向一個正呈現出光輝前景的新領域——觸摸屏，并通過一系列技術攻關推出觸摸屏產品，填補了因彩色濾光片訂單萎縮所空置的產能，這家子公司也因此咸魚翻身，扭虧為盈。
支持南玻可以實現這樣創新效果的，正是系統性集合創新的力量。曾南說，如果將新產品、新業務創新能力比做漁網的結（節）點，那么集合創新就是將這些分散孤立的結點連接起來的網線，結點加網線就會形成一張有力量、功能強大的網。
“企業要謹防產品或業務的孤島現象，孤島難以抵抗臺風，遲早要被大海吞沒。只有運用集合創新思維，對產品和業務有意識地進行產品組合或業務組合的戰略安排，才可以有效地增強企業的市場抗風險能力。強大的產品組合和業務組合，就是企業的強大所在。”這是曾南多年創新實踐的心得。
在這一指導下，南玻建立了眾多的產品與業務組合，并形成協同效應。比如，浮法玻璃業務和工程玻璃業務就是一種業務組合，浮法玻璃業務向工程玻璃業務提供優質甚至個性化的玻璃原片，工程玻璃則可以從用戶的角度出發，向浮法玻璃業務提出產品改善意見和方向，加速浮法玻璃業務的進步。同時，這兩種業務之間還可以展開各種層次的聯合開發，形成產品和技術開發的合力。
浮法玻璃原片和工程玻璃的節能玻璃產品是一個產品組合；浮法超薄玻璃和ITO玻璃產品、觸摸屏產品是一個產品組合；太陽能玻璃產品和光伏組件、電池片、硅片、硅料則是一個成員更多的產品組合……這一系列產品組合，也拱衛起南玻獨特的競爭力，也是眾多同行難以企及的能力。
“產品組合較單一產品來說，具有優勢互補，相得益彰，質量穩定，成本可控，抗市場風險強等優點。”曾南說，企業應有意識地打造適合自己的產品組合，否則做大變強將會成為一句空話。
南玻的創新也體現在管理上。公司設有內控部，常年對各種經營活動和流程進行內控測評，不斷加強規范管理和業務與財務管控的有效性，使文章出處新玻網各種風險降至最低。同時，南玻還在全集團推行精益生產、TPM等管理革新活動，消除浪費，提高效率，使產品成本不斷降低，南玻產品的凈利率也因此一直維持在較高水平。
在企業隊伍建設上，曾南奉行5個“一”要求：一個好的一把手、一個好的管理班子、一個忠實誠信、勤勉盡責的中層干部團隊、一支訓練有素、有職業感和凝聚力的員工隊伍、一個清晰的產業發展方向。
在這個五個一中，有四個直接與人有關。做好人的工作，也是南玻管理創新中的另外一個重點。公司建立了職業培訓制度，并由人力資源部專門成立“南玻培訓學院”，持續推進公司內部培訓師的建立工作。從2008年起，南玻還與大專院校合作設立了職工培訓大學、培訓中心，推進公司人力資源升級。
在此努力下，南玻的人才隊伍在行業內也是出了名的好，而此次寶能系“逼宮”之后，眾多南玻管理層與核心人員的離職，也成了市場對南玻未來最大的憂慮。
被譽為“迪斯尼”般的南玻集團員工宿舍
不過，“寶能系”好像并不太憂慮——因為“寶能系”在乎的，好像不太是南玻是否能繼續在核心主業，甚至實業領域，取得更好的發展。
據《財新》雜志消息，除了雙方對管理層的激勵出現巨大分歧，進而成為導致曾南及原管理層幾乎全部離職的導火線，在發展理念上的差異，才是導致曾南系與“寶能系”分道揚鑣的最大原因。
據曾南透露，在年中的董事會上，“寶能系”的代表，如今也是南玻代董事長的陳琳，就曾直言不諱地批評南玻太專注實業，太老實，卻不善運作的短板。
“你們這些搞制造業的辛辛苦苦也就賺這么點，還不如搞資本運作”，“通過收文章出處新玻網購買賣可以賺比制造業更多的錢”。甚至，陳琳還認真地提出，前海人壽將派人擔任南玻集團常務副總裁，專門負責資本運作。
曾南顯然對“寶能系”的主張不欣賞。“時也，勢也。在這個資本橫流的社會里，我們這些做實業的人在這種形勢下只有認命，知趣地退出。”他在原本計劃請人在離職前的董事會上宣讀，但卻沒有讀成的講稿中寫道。
但不懂資本運作，這個鍋，曾南還真該背。
【4】名利雙輸的曾南
曾經，曾南對南玻的前途充滿了信心。“我們要將南玻建成一個真正意義上的世界級企業！讓我們的公司、我們的事業，像太陽一樣永放光芒！”他篤定地說。
但現在，他的信心恐怕不再了，更多的應該是傷心與痛心。
在自己跟自己告別的“儀式”之前，尚在病中休假的他說：“我退了（董事長）以后，永遠不會再給什么人打工了，多高的職務也不干，我該休息了。”
自前年12月，“寶能系”旗下的前海人壽持續買入南玻A股股票，并于去年4月舉牌成為南玻第一大股東以來，南玻和曾南的接下來就備受關注。
有人猜測，“寶能系”會讓南玻繼續原有的格局，因為戴著放大鏡也找不到還有誰，能比當時的南玻管理層更能發展好南玻并回報股東；也有人認為，“寶能系”一旦上位，必然會步步為營，直到最終徹底“接管”南玻，因為南玻的平臺、品牌，顯然將大大有助于“寶能系”去實踐姚振華的“產融結合”大夢。
最終，經歷多番的明爭暗斗，“寶能系”徹底“接管”南玻成了現實，而且進展得比預期的還要快。雙方如何你來我往，從委婉到直接，從直接到赤膊上陣的博弈，以及過程中的誰是誰非各有版本，但結局就是，創造了南玻的人失去了南玻。
以這種方式告別，南玻的創業者們應該是不開心，不甘心，甚至認為不公平的。作為大家長的曾南，從“寶能系”要求更換財務人員開始，就在“照顧大股東的利益，遵守資本市場的規則”的同時，進行了必要的抵抗，甚至試圖以“妥協和委屈”求全。過程中，還曾站在支持寶能的立場投出過關鍵票。
但最終，他的妥協沒有感動資本進擊的欲望，他的反抗也沒能抵住股權的力量。過去30年從來沒有因為股東、董事變更陷入動蕩的南玻，在他就要完美收官的最后時刻，跟他玩了個大的。
商業的江湖，干得好卻結局不夠好的，又多他一個。
但理性地想，這樣的結局，也實在怨不得別人。《大宅門》里有句名言：不能說你手腕兒太黑，只能說我道行太淺。這句話，多少是曾南及其跟隨者的寫照。
曾南的道行，淺在了幾十年來，他的人生只有一首主打歌——踏踏實實做實業，全心全意把南玻做大做強，但卻既沒有為自己謀利，也沒有為自己謀名，更沒有“紅燒肉”，也沒有珠穆朗瑪。他把南玻做強做大了，但他的物質財富，他的社會影響，卻那么微不足道。王石被逼宮，他的名字就可以擋三軍，曾南被逼宮，很多人會問，曾南是誰，標題如果直接用他的名字，大多數讀者會直接略過去。
更不應該的是，作為一個希望南玻能夠一直按照創始者意志往前走的創業型經理人，他沒像王石那樣吃上“紅燒肉”，卻犯了和王石一樣的錯誤文章出處新玻網。作為一家上市公司，一家股權分散，業績優良，資本有圍獵動機，也有捕獲入口的上市公司，他在如何防止不志同道合的資本入侵上，也幾乎是沒有作為。
錢不重要，其實并不是。所謂的理念不和，大多也是冠冕堂皇。撕到最后，很多還是利益的沖突，此次導致曾南及管理層與寶能系決裂的導火線也是利益。
在利益上，曾南也不是沒有想，即使他不想，他也要替跟自己一起打天下的兄弟們想。但，他也是想得太晚了，虎視眈眈之下，才想如何與虎牟利。如果能提早想，提早做，也不至于此次管理層股權激勵方案被“寶能系”變相不允。
原本有機會讓自己的物質財富暴增，也有實力把自己炒作成“南玻離了我不行”的神存在，但他卻并沒有，名和利，實力和影響，都沒有。所以，當資本洶涌而來，縱然他對南玻是居功至偉，也是不但沒有還擊的力量，甚至被“逼”出了場，也沒有幾個人知道他的名字，更不會有那么多的專家、學者同情他的遭遇。
辛辛苦苦幾十年帶起來的，一手讓凈資產贈長超過6000倍的企業，就這樣成了“壞蛋”的天下，而自己卻走得如此得凄涼。若不論對社會和產業的成就、貢獻以及享受創造的成功感，以狹隘的得失觀而論，曾南可謂是名利雙輸的典型。
而他輸的根源，其中一根或許真的就長在“寶能系”要他背的那個鍋上。
讓我們把那鍋上醍醐灌頂的話，再重復一遍：
“你們這些搞制造業的辛辛苦苦也就賺這么點，還不如搞資本運作”，“通過收購買賣可以賺比制造業更多的錢。”
