華興玻璃董事會秘書羅金昆
首屆中國造·隱形冠軍評選之后實踐如何，是每個人都很關心的問題。5月29日，在《中外管理》雜志社和湖南省工信廳聯合主辦的第二屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會暨湖南中小企業專精特新發展論壇上，去年的隱形冠軍獲評企業華興玻璃董事會秘書羅金昆發表了演講。
以下為發言實錄：
羅金昆：華興玻璃是上一屆”隱形冠軍”的得主，上一次我回到廣東佛山，給我們政府提出了一個很好的建議，就是說向佛山這樣一個萬億級的地級市，實際上有很多的”隱形冠軍”，我建議政府應該把這些”隱形冠軍”找出來，政府出臺一些非常特殊的政策加以扶持，去年我們還真的把這個事情干成了，現在佛山有一個專門的”隱形冠軍”的聯盟。
從這件事上就給我一個很深的感想，上一屆的”隱形冠軍”，這一屆的”隱形冠軍”，包括未來我們陸續評選出來的每個細分行業的冠軍，我想我們應該在現在這種內外部環境都不確定的因素太多的情況下，”隱形冠軍”應該堅定地發出自己的聲音，這個是我想講的第一點。
另外，我想也利用這次機會，聊聊我的心里話。很多人都不知道我們的企業，不要在全國，只要在佛山，只要走出這個區域也很少人知道，為什么？因為我們這個企業是做玻璃瓶罐的，市面上的瓶瓶罐罐，十個至少有八個是我們生產的，因為我們不做終端產品，所以沒有終端的客戶，是為大企業配套的，所以我們沒有廣告。
以前很多的專家到我們公司調研，說你們太低調了，我說這印證了汪洋在廣東做省委省政府講的那樣：廣東沿海的民營企業家優點是低調，缺點是太低調，實際上不是的。因為我們沒有自己的終端客戶。我們是有運輸半徑的區別，為了更貼近市場，更好地為我們客戶提供優質的品質和服務，現在在全國布局了16家工廠。
我們是一個典型的民營企業，而且是標桿性的民營企業。因為在佛山有很多的專業沒有規劃，是改革開放自然而然，因為資源配置形成的，比如說家具、家電、陶瓷等，政府沒有規劃這是什么區域，就是自然而然完全自主形成的。我們現在這樣布局，這樣為全國的各個下游進行配套，也注定了我們這個廠做玻璃瓶本身并沒有多大的技術含量，也就注定了我們一個非常傳統的也是非常勞動密集型的產業。這樣一個行業一不留神就很容易虧本。很多專家問，為什么在這樣一個毫不氣眼的行業你們能做到全國最大，其實不僅是全國最大，從規模來講亞洲第一，嚴格來講從隱性到顯性都是冠軍，很多人問我們是怎么成長起來的？
其實2003年至2005年的時候，我們這個行業還是小而散，當時的銷售額只有3.6個億，全國類似這樣的廠有1千多家，但是在這個時候，我們的下游無論是啤酒、白酒、飲料還是調味，我們的下游整合與集成度在不停地加劇。這個時候我們已經敏銳地看到，我們下游的客戶的整合與集中一定會倒逼上游的整合與集中，那個時候如果我們不往上走，我們就會等著被消滅，要么就被別人整合。因為整個行業都小而散。當時我們幾個核心的高管在商量怎么辦？當時定了一個目標，5到10年的時間一定要在這個行業脫穎而出，一定要在競爭中凸顯出來，而且我們一定要做一個行業的整合者，我們要引領中國這個行業往前走，否則的話外資一進來我們全部趴下了。
有想法，做起來難度非常之大，因為整個行業小而散。當時我們分析自己缺什么，后來我們想資金不缺，因為珠三角相對來講比較有錢的。我們缺的是兩大塊，第一塊就是整個公司管理水平無法支撐擴張，在全國布局，一定要擴張，而且是高速的擴張才能夠整合別人，整個的企業管理水平無法支撐，整個體制，管理體系、標準體系，作業標準到流程沒有成型，也就是說我們沒有一套能夠讓我們盈利的模式以及體制，這是我們最缺的。第二個是人才，我們珠三角的企業，人來自五湖四海，如何把這些員工凝結而成，跟我們的想法一起走，有人才梯隊支撐我們去并購、擴張是個問題。這兩個瓶頸完全束縛了我們往前走，所以要實現我們的目標，5到10年引領行業發展，這兩個瓶頸必須突破，怎么辦？當時我們的決定是啟動公司的管理變革。
我們本來叫做管理變革，他們說變革太銳利，叫做精益生產，精益生產我也不想叫，后來我們取了一個中間的名字就是企業的改善革新，事實上就是企業的整個變革。我們想干什么事？就想突破剛才講的瓶頸，第一提升我們整個公司的管理水平。我們公司獨有的別人沒有辦法模仿的，具有持續盈利的模式，這個盈利讓我們去吞并、變革的時候就靠幾個管理人員去搞定。第二你要做成全國的第一，要引領這個行業，你一定要走出去，而且在全國布局，這個時候人才從哪來？技術和管理人員從哪里來？通過企業的變革才能把管理人員選拔出來。我們直接把日本豐田的專家請過來，從2005年的7月20號啟動，到現在整整做了14年，現在還在做，當然現在就是從技術的5S到PPM到建立華興的模式，從經營到管理等整個體系到現在還在做，不斷地完善。
在中國搞企業管理的變革是非常的艱難。該出現的東西都不出現，該都的東西都會有，因為中國人都有，兩人講政治，三人講江湖，每個人都想走捷徑。所以沉下來做這個事，如果寫書的話會寫出一本跌宕起伏的厚厚的小說。我們有一萬多名員工，分布在十幾個省市。2005年的時候我們只有一個廠，從2005年開始每年不停地建新廠，不停地擴張，高速的并購，在這個時候做企業的管理變革就相當于什么呢？我后來打了一個比方，一個人在原地就地臥倒，瞄準靶子射擊的時候很容易，企業發展的時候提升管理水平，提升管理人才，在高速跑動時瞄準靶子射擊。不管怎么樣變革都可以，不可以阻礙公司的經營發展。我們一定要做一個整合者，而不是一個被整合者。
另外在推進的過程中我們也深深感覺到企業的需求，一個企業你提高那么多東西，講這么多的變革，叫改善革新也好，叫TBS也好，一定是先有需求再產生制造行動，而且有行動才能改變。我經常講，企業變革不是在文章里，不是在會議室里，不是在課堂上，而是在實踐中，因為所有的問題都在現場，而且所有的作業標準都不允許在會議室里寫。日本專家過來一兩個月，只有半天在會議室里培訓，其他的時間都是在現場，這樣才能夠真正搞變革，中國不缺評論家、不缺理論家，中國缺的就是干活。在推進的過程中，企業一定以培養人為目標。我們在推動變革的時候庫存減，成本降，財務報表很好看，但是我定義為是階段性的成果，而不是我們最終的成果，我們最終的成果就是培養人，我始終認為一個企業如果沒有個人的成長，就沒有企業的成長。所以我們始終會把這個作為重中之重，推進的靈魂。未來我們還在做，我們也一定會把它作為推進的靈魂。
