李深華：專注日用玻璃30年的領(lǐng)軍者

　　不喜張揚(yáng)，也很少在媒體上亮相，三十年如一日扎根日用玻璃行業(yè)。

 

　　廣東華興玻璃股份有限公司董事長李深華身上有著佛山企業(yè)家典型的低調(diào)務(wù)實(shí)。在其務(wù)實(shí)的風(fēng)格下卻深藏一顆勇于變革的心。當(dāng)行業(yè)大佬還在使用單滴料生產(chǎn)線時(shí)，他敢于打造業(yè)內(nèi)首條國產(chǎn)雙滴料自動(dòng)化生產(chǎn)線；當(dāng)企業(yè)已穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)軍地位時(shí)，他不滿現(xiàn)狀提出向高端市場(chǎng)進(jìn)軍；當(dāng)意識(shí)到綠色發(fā)展的迫切性，他果斷決定進(jìn)行環(huán)保改造和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

 

　　李深華帶領(lǐng)企業(yè)不斷挑戰(zhàn)自我，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。從年產(chǎn)能不足2000噸的手工作坊，發(fā)展為年產(chǎn)能近300萬噸的行業(yè)佼佼者；從南海羅村一間小廠房擴(kuò)張為在全國擁有13個(gè)生產(chǎn)基地；從生產(chǎn)國有大型玻璃廠不在乎的小單，到成為亞洲最大的日用玻璃制品生產(chǎn)商?？偨Y(jié)華興玻璃的發(fā)展歷程，李深華說：“華興的成功依靠的是緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐，不斷挑戰(zhàn)自我、創(chuàng)新求變。”

 

　　敏銳果敢從小作坊到“吃大魚”

 

　　1987年，在改革開放的春風(fēng)之下，南海涌起草根創(chuàng)業(yè)熱潮。一時(shí)間小作坊、小廠房遍地開花。就在這一年，李深華從南海一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)辭職下海，創(chuàng)辦了華興玻璃廠。

 

　　作為一家初誕生的手工小作坊，華興玻璃沒有過多的資金支撐大規(guī)模生產(chǎn)。李深華敏銳地發(fā)現(xiàn)，一些國有大型企業(yè)嫌麻煩的小業(yè)務(wù)正適合自己的企業(yè)。于是，華興玻璃定位為填補(bǔ)一些大企業(yè)不做的空白，專接那種小而精的訂單。其中，生產(chǎn)藥用玻璃成為華興的主要業(yè)務(wù)。

 

　　找到適合的發(fā)展空間，華興玻璃很快成長起來——擁有100名工人，日產(chǎn)玻璃制品5噸。李深華并不滿足于這樣的現(xiàn)狀。此后幾年，正值全國逐步推行企業(yè)股份制改革，不少國有玻璃企業(yè)遭遇倒閉或轉(zhuǎn)型困境。李深華作出“小魚吃大魚”的決策，收購這些國有企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)和人員為自己所用。

 

　　這一次的自我升級(jí)使華興的生產(chǎn)能力快速提升。事實(shí)證明，這為華興此后的成功轉(zhuǎn)型奠定了重要基礎(chǔ)。

 

　　1995年，國家醫(yī)藥局提出在短期內(nèi)要把藥品包裝從玻璃轉(zhuǎn)換為塑料。與此同時(shí)，食品飲料等行業(yè)正蓬勃興起。華興玻璃決定切換跑道，開始為酒類、調(diào)味品、罐頭食品、飲料、化妝品等行業(yè)生產(chǎn)玻璃制品。這一次靈活轉(zhuǎn)型為華興開辟了一個(gè)更加廣闊的新天地。

 

　　敢于碰硬以技術(shù)革新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

 

　　面對(duì)全新的市場(chǎng)，李深華意識(shí)到想要樹立行業(yè)地位必須提升效率和品質(zhì)。

 

　　經(jīng)過幾年技術(shù)改造，此時(shí)華興玻璃已實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化生產(chǎn)，但李深華想更進(jìn)一步。當(dāng)時(shí)的國有大型玻璃生產(chǎn)廠，使用的是單滴料自動(dòng)化生產(chǎn)線。李深華提出引入雙滴料生產(chǎn)線以提升效率。然而進(jìn)口設(shè)備非常昂貴，國產(chǎn)設(shè)備又存在嚴(yán)重技術(shù)漏洞。李深華決定成立自主研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)國產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行改造，這是許多國營企業(yè)大佬都不敢做的事。

 

　　“我不想步人后塵，既然要上自動(dòng)化線，就要上最領(lǐng)先的。”李深華回憶，當(dāng)時(shí)的決定并不是拍腦袋產(chǎn)生的。因?yàn)橹袑W(xué)畢業(yè)就進(jìn)入玻璃廠做學(xué)徒，憑借多年經(jīng)驗(yàn)，他有信心解決技術(shù)癥結(jié)。經(jīng)過艱難的技術(shù)攻關(guān)，華興最終打造行業(yè)內(nèi)首條國產(chǎn)電腦控制雙滴料自動(dòng)化生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)從入料到產(chǎn)品成型的全自動(dòng)生產(chǎn)。這使生產(chǎn)效率大幅提升，日產(chǎn)玻璃制品達(dá)60噸。生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化水平和產(chǎn)品質(zhì)量也相應(yīng)提高。此后，李深華又大膽顛覆行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新“一爐五線”的大規(guī)格生產(chǎn)模式，引得業(yè)內(nèi)同行紛紛前來參觀學(xué)習(xí)。到2000年，華興玻璃的日產(chǎn)能已突破150噸。

 

　　從1995年至2005年，華興玻璃開啟了快速發(fā)展的黃金十年。這一時(shí)期是我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的十年，食品飲料、化妝品、醫(yī)療保健等行業(yè)快速崛起。華興搶抓機(jī)遇快速發(fā)展，依托持續(xù)的技術(shù)革新和規(guī)模擴(kuò)張，不斷做大做強(qiáng)。

 

　　勇立潮頭以一流標(biāo)準(zhǔn)提升產(chǎn)品質(zhì)量

 

　　管理大師杰克·韋爾奇就任通用電氣集團(tuán)董事長后，砍掉了集團(tuán)內(nèi)25％的企業(yè)，被留下的都是能在各領(lǐng)域內(nèi)排名前三的公司。李深華非常贊同韋爾奇的理念：“企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須勇立潮頭。”

 

　　2005年，十分注重學(xué)習(xí)企業(yè)管理的李深華立下了華興下一個(gè)十年發(fā)展的目標(biāo)。彼時(shí)，華興玻璃已成為國內(nèi)日用玻璃制造領(lǐng)域的佼佼者，并向全國布局，先后在武漢等地設(shè)立生產(chǎn)基地。“接下來十年要提升質(zhì)量，搶占高端市場(chǎng)。”華興以占領(lǐng)食品、飲料、化妝品、酒類等各行業(yè)前十名的客戶為目標(biāo)，切入高端市場(chǎng)。李深華知道，想追求“白富美”，自身也要努力成為“高富帥”。“要和國際大公司合作就必須轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。”

 

　　2006年，華興玻璃與日本中部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟合作，引進(jìn)精益生產(chǎn)管理方式，推動(dòng)企業(yè)從粗放型生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，使生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量明顯提升。2007年，華興玻璃又和日本一家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)實(shí)施全面技術(shù)合作，通過購買技術(shù)成果、邀請(qǐng)日本專家團(tuán)隊(duì)駐廠指導(dǎo)等方法快速提升技術(shù)水平。

 

　　提升管理和技術(shù)水平的同時(shí)，李深華對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)下極為嚴(yán)格的要求。他很早就定下了“做產(chǎn)品領(lǐng)域一流標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)，并直接采用與國際接軌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。過硬的產(chǎn)品質(zhì)量讓華興成功打入高端市場(chǎng)，受到包括可口可樂在內(nèi)的一批國際客戶青睞。2006年前后，可口可樂在中國專門找到華興玻璃生產(chǎn)飲料瓶。2007年，在經(jīng)過長達(dá)一年苛刻的驗(yàn)產(chǎn)后，華興玻璃最終成為了可口可樂的戰(zhàn)略合作伙伴。

 

　　敢于擔(dān)當(dāng)環(huán)保改造推動(dòng)綠色發(fā)展

 

　　作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，玻璃制造的高污染、高耗能一直為人詬病。2007年前后，在國家大力推行節(jié)能減排和佛山產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，李深華開啟了華興的環(huán)保改造和轉(zhuǎn)型升級(jí)之旅。從2007至2014年，華興玻璃相繼關(guān)停、淘汰高耗能、高污染的落后生產(chǎn)線，并投入2.2億元進(jìn)行環(huán)保治理。華興一舉摘掉“雙高”帽子，成為連續(xù)三年獲評(píng)環(huán)保信用等級(jí)的綠牌企業(yè)。

 

　　轉(zhuǎn)型雖伴隨陣痛，但持續(xù)的環(huán)保改造最終讓李深華嘗到甜頭。從2008年以來，華興的銷售額以每年15%~20%的速度增長，國內(nèi)外龍頭企業(yè)的訂單以每年30%~40%的速度增長。即使面臨金融危機(jī)的沖擊，華興的發(fā)展也沒有受到影響。2010年，華興與全球知名啤酒制造商百威達(dá)成合作。“像百威這樣的國際大公司，對(duì)供應(yīng)商的要求非常嚴(yán)格，他們首先看重企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，環(huán)保正是重要的考核標(biāo)準(zhǔn)。”李深華表示，華興的一系列環(huán)保改造，贏得了百威的認(rèn)可，才促成了這次合作。

 

　　從當(dāng)初一家手工小作坊出發(fā)，如今的華興玻璃已經(jīng)成為一家年產(chǎn)玻璃制品近300萬噸，年?duì)I業(yè)收入達(dá)50億元的集團(tuán)公司。作為亞洲最大的日用玻璃制品生產(chǎn)商，華興的產(chǎn)品為可口可樂、百威、雀巢、海天、老干媽等國內(nèi)外知名品牌所用。

 

　　30年來，李深華一直專注于玻璃瓶罐的生產(chǎn)。其間，曾有朋友邀他投資汽配產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)都被李深華謝絕了。“房地產(chǎn)或許能賺到快錢，但我覺得還是該做好自己的強(qiáng)項(xiàng)，我的主業(yè)還有這么多機(jī)遇可挖，為什么分散精力去做其他事？”帶著這份執(zhí)著和堅(jiān)守，李深華又為華興定下新目標(biāo)。他認(rèn)為消費(fèi)升級(jí)將為追求高端市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)帶來最佳發(fā)展機(jī)遇。“抓住這一機(jī)遇，華興還會(huì)迎來更大的發(fā)展。”

 

　　“大城脊梁”朋友圈：我眼中的李深華

 

　　李深華是一個(gè)內(nèi)秀的企業(yè)家，他平時(shí)話比較少，但是內(nèi)心蘊(yùn)含著巨大的能量，這種強(qiáng)大的能量讓他把華興玻璃經(jīng)營得風(fēng)生水起，我很佩服李總這種能量。從華興玻璃的發(fā)展歷程，可以看出李總的獨(dú)具慧眼。在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上，李總的慧眼都能給企業(yè)帶來正確的決策。——廣東珠江開關(guān)有限公司董事長張柏成

 

　　李深華是一個(gè)社會(huì)責(zé)任心很強(qiáng)的人?？此麨槠髽I(yè)環(huán)保作出的犧牲，可以看出他對(duì)控制企業(yè)污染的決心。李總是個(gè)很好學(xué)的人，他在經(jīng)營企業(yè)的同時(shí)，也在學(xué)習(xí)企業(yè)管理的知識(shí)，這種持續(xù)學(xué)習(xí)的精神值得我們學(xué)習(xí)。——佛山市企業(yè)聯(lián)合會(huì)秘書長陳佩紅