編者按：
宋志平是中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長。他曾經領導中國建材集團和國藥集團成為世界500強企業(yè)。
本文是宋志平在2020正和島新年論壇暨新年家宴上的演講，有刪節(jié)。
2020年，經濟學家都在討論增長率，我們企業(yè)家要討論做什么、怎么做？這是企業(yè)家的本分——既要抬頭看路，還要埋頭拉車。
我過去在央企做了40年，上個月剛卸任，現在做中國上市公司協(xié)會會長。在上市公司協(xié)會里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營企業(yè)。但無論上市還是非上市，大家最關心的就是我們未來做些什么？
我想跟大家分享的是：2020年，企業(yè)要做正確的事。
從工業(yè)革命到現在，我們一直處在什么樣的市場中呢？我覺得可以概括為兩點：
一是，在一個需求不斷擴張的市場中；
二是，在一個龐大的組織管理系統(tǒng)中。
在這個過程中，我們最注重的就是效率，高效地滿足市場需求。
但是，現在社會發(fā)生了巨大的變化。我們進入到一個高科技時代，充滿了不確定性。圍繞這么多“不確定性”，做企業(yè)只有管理是不夠的，必須引入另一個概念——那就是經營。
管理是正確地做事，經營是做正確的事。
經營是面對不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經營模式，進行選擇和決策。正確做事關注的是效率，做正確的事關注的是效益。
怎么做正確的事？2020年，我有5點建議：
第一點建議，就是要堅守主業(yè)。
不論大企業(yè)，還是小企業(yè)，其實最難的就是選業(yè)務，選好一個業(yè)務之后，最難的是堅守。過去這一年，我接觸了大量上市公司，大部分出了問題的公司是出在盲目擴張，沒有堅守主業(yè)。
其實，要做好一個企業(yè)需要10到20年的時間；如果做到極致，需要30到40年的時間。
大家說，你這是怎么算出來的？不是算出來的，我是做出來的，因為我做中國建材，我做北新建材，這些企業(yè)都是堅守了40年時間，才由小到大，把它做到全球第一。也就是說，我們必須要堅守一個業(yè)務，把它做到極致。
對于民營企業(yè)來講，我的建議是要做隱形冠軍。
隱形冠軍就是窄而深地去做。我們的業(yè)務不是很寬泛，但是我們做得非常之深刻、非常之深入；我們的業(yè)務個頭不是很大，但是市場要做得非常廣。我覺得，這是我們應該聚焦的。
美國作家柯林斯曾經寫過一本《基業(yè)常青》，書中的企業(yè)樣本有不少先后倒下了。后來他又寫了一本《再造卓越》，分析它們?yōu)槭裁磿瓜拢渲杏?個因素：
一、狂妄自大；
二、盲目擴張；
三、漠視危機；
四、尋求救命稻草；
五、無聲無息倒下。
現在你去看，我們有一些企業(yè)，重復了當年美國人犯過的錯誤。就是說盲目擴張，而不是在自己的主業(yè)里進行發(fā)展。“吃一塹長一智”，這是應該汲取的沉痛教訓。
第二點建議，就是有效的創(chuàng)新。
20年前講創(chuàng)新，大家都知道什么叫創(chuàng)新。現在講創(chuàng)新，很多人都不清楚，為什么呢？講得太多了，眼花繚亂的創(chuàng)新，盲目的創(chuàng)新。
創(chuàng)新是要有目的的創(chuàng)新。德魯克說，有目的的創(chuàng)新可以使我們的風險降低90%。也就是說，創(chuàng)新過程中，必須要思考，創(chuàng)新到底是什么原因？找到了什么機會？有什么樣的目標？用什么樣的模式來進行創(chuàng)新？
必須先研究，然后謹慎地進行創(chuàng)新。
創(chuàng)新有風險，但風險可以回避。創(chuàng)新機會很多，但是模式可以選擇。
這幾年，我在各地看了不少企業(yè)都在搞高科技，其實高科技不容易，高科技需要大量資金投入，需要很長的孵化時間。比如說做藥企，一個新藥需要10年時間，10億美金投入，不是隨隨便便就可以做的事情。
我們很多企業(yè)，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商業(yè)模式創(chuàng)新，雖然在技術領域沒有太大突破，但仍是非常巨大的創(chuàng)新。
第三點建議，就是優(yōu)質優(yōu)價的競爭。
多少年以來，我們習慣低成本、低價格、拼價格的競爭，但今天社會從高速增長進入到高質量發(fā)展，這樣的競爭已經不適合了。今天，希望我們的價格是穩(wěn)定的，希望我們能做到高質高價、優(yōu)質優(yōu)價。
質量是有成本的，所以“質優(yōu)價廉”很難做到，但是市場可以接受優(yōu)質優(yōu)價。
大家去看德國的產品，很多就是優(yōu)質優(yōu)價，質量好價格也很好，不會簡單地降價，所以德國的工業(yè)一直都很好。
我以前在北新建材做董事長，臨走時候，北新建材的同志們說，“宋總，請您給我們留下幾句話”，我就留下了八個字——質量上上，價格中上。
現在北新建材，一直堅守著這八個字，2018年稅后利潤24億多。北新建材的石膏板價格是最高的，質量也是最好的，一流工程都是指定買它的石膏板。
所以，我們的競爭理念要進行調整，走質量的道路，而不是走低質、低成本、低價格的道路。
第四點建議，就是機制的改革。
說到機制，大家都覺得，民營企業(yè)有天然的市場機制，我說不見得。
機制并不是民營企業(yè)能夠天然帶來的，機制來源于企業(yè)家（所有者）的開明程度。它實際上是一個經營理念，無論國企還是民企，都存在機制的問題。
什么叫機制？機制就是企業(yè)的效益與經營者、技術骨干和員工利益之間的正相關關系。
也就是說，企業(yè)的效益好了，給做事的人的利益也多了。就是這么一個簡單的事情，卻不見得人人都能想清楚。
2018年我去拜訪任正非，他說，華為的利潤，有3份是給經營團隊、技術骨干和員工的，只有1份是給所有者的。
2018年我也去過萬華，萬華是國企，做得好也是因為機制。它有兩點很特別：
第一點是，員工持股20%，國有持股20.6%，員工持股幾乎和國有持股相當；
第二點是，它有技術分紅權，技術人員如果創(chuàng)造了好技術，就能提成15%，一提就是5年。
所以，萬華發(fā)展得很好，2018年有640億的收入，160億的利潤。我們戴的眼鏡片是高檔的樹脂，世界只有三個企業(yè)能做，煙臺萬華就是其中之一，為什么？因為它有創(chuàng)新的機制。
我舉了民營企業(yè)的例子，華為，國有企業(yè)的例子，萬華。我想說，無論民企也好、國企也好，有一個共同的改革目標——機制。
當我們遇到困難時，首先要反思的就是內部機制。
很多人說華為的崛起是因為5G，但我認為最重要的是這兩點：一是有任正非這樣的企業(yè)家；二是有財散人聚的機制。機制是最核心的，也是最終極的。
1993年，我做北新建材廠長的時候，幾千人發(fā)不出工資，整個工廠奄奄一息。我問大家，你們?yōu)槭裁炊疾缓煤酶赡兀繛槭裁匆惶鞎袔装偃诉t到早退呢？
員工跟我說，宋總，我們已經好多年沒蓋過房子了，我們也好多年沒漲過工資了。
我一聽就明白了，原來是這樣。我后來放了兩個氣球飄到天上，第一個上面寫著“房子年年蓋”，第二個寫著“工資年年漲”。
就這么兩個口號，點燃了員工心中的火，使一個窮困潦倒、幾乎破產的企業(yè)，變成了一個優(yōu)秀的上市公司。
回想起來，當時我三十多歲，還很年輕，比不上那些老廠長們水平高，但我讀懂了大家的心，讀懂了員工們究竟想的是什么。
這就是機制的作用。我常說，對一個企業(yè)而言，如果有機制，就不需要神仙；如果沒有機制，神仙也做不好企業(yè)。
我覺得馬云、馬化騰、任正非都是企業(yè)家，都不是神仙，都是普通的人，只不過是他們都選擇了良好的內部機制。
第五點建議，就是穩(wěn)健發(fā)展。
這里面有三句話：
第一句，穩(wěn)健中求進步。
這句話不是我說的，是李嘉誠90歲退休時給員工一封信中的話。做企業(yè)只想進步、不穩(wěn)健，不行；只穩(wěn)健不進步也不行。所以企業(yè)家要在穩(wěn)健和進步中尋求平衡。
第二句，發(fā)展中求質量。
我們進入了一個質量時代，從高速度到高質量。
第三句，變革中求創(chuàng)新。
要在變革中看看我們的創(chuàng)新點是什么，要不停地去創(chuàng)新。
以上這5點，就是我給大家2020年的建議。希望大家都能去做正確的事情。
