“玻璃大王”數(shù)字化轉(zhuǎn)型的苦與樂

編者按：數(shù)字化轉(zhuǎn)型在To B企業(yè)中越炒越熱，轉(zhuǎn)型中有痛苦、有機遇，在行業(yè)低迷的時期，或許正是轉(zhuǎn)型的好機會。福耀集團的轉(zhuǎn)型之路對值得我們學(xué)習(xí)。

文章轉(zhuǎn)載自首席數(shù)字官，經(jīng)億歐編輯發(fā)布，原文標(biāo)題“‘玻璃大王’的轉(zhuǎn)型之路”供業(yè)內(nèi)人士參考。

當(dāng)全球汽車行業(yè)持續(xù)走向低迷時，作為全球第一的汽車玻璃全解決方案提供方，福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“福耀集團”）該如何抉擇？“玻璃大王”曹德旺的做法是主動求變，“將工業(yè)4.0落戶福耀”，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型、走智能制造之路，提升產(chǎn)品品質(zhì)和客戶滿意度，實現(xiàn)了與客戶的產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同、訂單交付協(xié)同、全球生產(chǎn)營運的可視化。

 

那么，福耀集團是怎樣進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的？智能制造在其中發(fā)揮著怎樣的作用？福耀集團信息總監(jiān)李亮對此予以了解讀。

 

 

福耀集團是國內(nèi)最具規(guī)模、技術(shù)水平最高、出口量最大的汽車玻璃生產(chǎn)供應(yīng)商，產(chǎn)品“FY”商標(biāo)是中國汽車玻璃行業(yè)迄今為止唯一的“中國馳名商標(biāo)”，印著“福耀”商標(biāo)的汽車玻璃在主導(dǎo)國內(nèi)汽車玻璃配套、配件市場的同時，還成功挺進國際汽車玻璃配套、配件市場，在競爭激烈的國際市場占據(jù)了一席之地。目前，福耀集團不僅在國內(nèi)設(shè)有12個工廠，在美國、俄羅斯、德國還開設(shè)有3家工廠，實現(xiàn)了全球生產(chǎn)布局。

 

福耀集團能夠在國內(nèi)外市場高歌猛進，開疆拓土，憑借的是其高品質(zhì)的產(chǎn)品、領(lǐng)先的研發(fā)中心、完善的產(chǎn)品線加上巨大產(chǎn)能。不過，萬事萬物的發(fā)展都有峰有谷，汽車行業(yè)也不例外。近年來，全球汽車市場低迷，汽車行業(yè)從高速增長轉(zhuǎn)向存量競爭，國內(nèi)市場銷量連續(xù)下滑，汽車玻璃生產(chǎn)企業(yè)也受到了影響，單純依靠銷量的增長已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展。福耀集團因而轉(zhuǎn)向以生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品為主，希望由此提升單品的價值及利潤率。

 

與此同時，福耀集團的客戶由于汽車銷售整體下滑，所面臨的形勢更加嚴(yán)峻，由此產(chǎn)生了兩方面的迫切需求：一是降低傳統(tǒng)產(chǎn)品的售價，二是希望借汽車玻璃產(chǎn)生的亮點推動新車銷售。比如自加熱玻璃、防紫外線玻璃、可投射儀表盤數(shù)據(jù)的玻璃等等。

 

面對此種環(huán)境，2015年4月，福耀集團董事長曹德旺專門主持召開會議，在業(yè)內(nèi)首次提出“將工業(yè)4.0落戶福耀”的理念，計劃利用5年時間，打造智能化大規(guī)模定制生產(chǎn)平臺，獲取多品種、小批量的柔性化生產(chǎn)能力，形成中國及全球各大汽車集團從產(chǎn)品概念、設(shè)計、制造到服務(wù)的端到端協(xié)同能力，為智能汽車和新能源汽車提供有關(guān)玻璃的全解決方案。

 

其整體工作分為三步走：一是實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化、透明化；二是實現(xiàn)端到端價值鏈流程的智能化協(xié)同；三是在積累的大量真實、準(zhǔn)確的內(nèi)外部數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的智能化決策。

 

李亮表示，福耀集團此舉可謂正好迎合了市場變化。“在這樣的環(huán)境下，企業(yè)就需要通過一些手段來實現(xiàn)這些的變革——既要提高內(nèi)部整合效率，又要提高產(chǎn)品的附加功能，讓傳統(tǒng)玻璃與外部智能化組件進行融合；既要提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，又要提高研產(chǎn)供銷系統(tǒng)的協(xié)調(diào)效率。”

 

目前，經(jīng)過4年的大規(guī)模建設(shè)，福耀集團已經(jīng)基本完成了與客戶的產(chǎn)品設(shè)計協(xié)同、訂單交付協(xié)同以及全球生產(chǎn)營運的可視化，不僅與客戶建立了良好的協(xié)作關(guān)系，而且降低了企業(yè)的日常運營成本，提升企業(yè)的整體運營能力，實現(xiàn)了20%的凈利潤率，取得了良好的效果。

 

福耀集團智能制造如何實現(xiàn)“三步走”？

 

信息基礎(chǔ)，規(guī)范先行：通過主數(shù)據(jù)治理（MDM）項目的建設(shè)，規(guī)范企業(yè)內(nèi)核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，定義核心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護、審核、發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一信息系統(tǒng)之間、信息系統(tǒng)與設(shè)備、與人的溝通語言，為人、機器與系統(tǒng)的協(xié)同奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；通過企業(yè)服務(wù)總線（ESB）項目的建設(shè)，為數(shù)據(jù)的傳遞修建“高速公路”，并監(jiān)控數(shù)據(jù)交互效率，保障數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確、及時、可靠的到達指定的終端，并為企業(yè)內(nèi)的縱向集成奠定基礎(chǔ)。

 

設(shè)備升級，可管可控：通過對車間內(nèi)關(guān)鍵生產(chǎn)線的智能化改造，升級核心生產(chǎn)設(shè)備的控制程序及安裝傳感器，實時獲取設(shè)備的運行參數(shù)及運行狀態(tài)，并通過安燈系統(tǒng)的自動報警功能，對有故障的設(shè)備及時進行維修。

 

MES建設(shè)，車間透明：通過MES系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)車間內(nèi)生產(chǎn)計劃、物流、設(shè)備、質(zhì)量的一體化協(xié)同。通過與主機廠訂單的協(xié)同，實現(xiàn)客戶訂單對福耀中轉(zhuǎn)庫、生產(chǎn)及供應(yīng)送料的拉動。

 

業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級，實現(xiàn)管理透明化：通過對CRM、PLM、ERP、SRM、CAPP系統(tǒng)的建設(shè)與升級，實現(xiàn)銷售、研發(fā)|設(shè)計、工藝、采購及內(nèi)部資源的數(shù)字化協(xié)同，完成縱向集成。

 

 

 

運用SOA架構(gòu)思想，將崗位能力定義為可配置的信息服務(wù)，并通過流程管理平臺（BPM）的部署，將單一信息系統(tǒng)中分段的業(yè)務(wù)流程貫通，打破“部門墻”，實現(xiàn)四個以客戶為中心的端到端業(yè)務(wù)流程的貫通。

 

通過BPM連接CRM與PLM系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶洞察到產(chǎn)品組合流程的貫通。

 

通過BPM連接CRM、PLM、ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶線索到客戶訂單流程的貫通。

 

通過BPM連接CRM、ERP、MES系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶訂單到客戶交付流程的貫通。

 

通過BPM連接CRM與OA、BI等系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶投訴到問題解決流程的貫通。

 

通過四個流程的貫通，實現(xiàn)對客戶需求的快速響應(yīng)，真正建立以客戶價值為導(dǎo)向，以流程KPI提升為目標(biāo)的精益管理體系，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

 

在基本實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部高效協(xié)同的基礎(chǔ)上，一方面，利用積累的大量內(nèi)外部核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)及大數(shù)據(jù)分析平臺不斷挖掘有價值信息，為高層的科學(xué)決策提供支撐；另一方面，利用福耀對上下游資源的聚合效應(yīng)，逐漸打造福耀八朵云，即研發(fā)云、采購云、生產(chǎn)云、營銷云、客戶云、財務(wù)云、知識云、企業(yè)內(nèi)外部社交運。

 

李亮特別指出，福耀集團格外重視以客戶為導(dǎo)向，實現(xiàn)與客戶的協(xié)同。其中，第一個舉措就是上面提到的四個端到端流程。這四個端到端流程的宗旨就是從客戶中來，到客戶中去，通過四個流程驅(qū)動，福耀集團不僅實現(xiàn)了跨越組織部門的協(xié)作，還形成了新產(chǎn)品開發(fā)閉環(huán)：新產(chǎn)品開發(fā)流程就是從客戶的市場調(diào)研開始，開發(fā)新產(chǎn)品，直到推薦給客戶，從而落實了從客戶處獲得需求，再反饋給客戶的原則。

 

第二個舉措是福耀集團以客戶訂單為驅(qū)動，拉動企業(yè)內(nèi)部研產(chǎn)供銷的協(xié)同，最終將產(chǎn)品交付給客戶，從而落實了滿足客戶的需求。

 

第三個舉措是在產(chǎn)品交付過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時解決，保證今后不再出現(xiàn)類似問題。

 

按照福耀智能制造總體規(guī)劃，在過去20年信息化基礎(chǔ)之上，經(jīng)過2年的努力，福耀集團目前已經(jīng)基本實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化與透明化，正在向流程智能化協(xié)同階段邁進。

 

福耀集團在投標(biāo)期就測算由哪個工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)該產(chǎn)品才會實現(xiàn)成本最優(yōu)的目標(biāo)，選定工廠之后，仍會不斷進行對標(biāo)。在其平臺上，能夠看到各個工廠的成品率、切裁率、生產(chǎn)完成情況等指標(biāo)，進行全球?qū)?biāo)。

 

 

隨著福耀集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在走向深入，李亮也有了更深的體會。李亮具有10年以上大型制造企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化項目實施及信息化組織變革管理經(jīng)驗，曾主持多個智能制造總體規(guī)劃、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、大型項目群管理及信息化組織變革項目，推動企業(yè)從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)型，形成業(yè)務(wù)與信息化良好的合作模式共同實現(xiàn)企業(yè)管理與技術(shù)創(chuàng)新。

 

近幾年，李亮主導(dǎo)的企業(yè)智能制造項目多次入選工信部智能制造試點示范，受到廣泛認(rèn)可，尤其是自2015年開始主導(dǎo)福耀集團的智能制造轉(zhuǎn)型升級工作，先后對線索到訂單、訂單到交付、新產(chǎn)品開發(fā)等核心端到端價值流進行了數(shù)字化貫通。

 

李亮認(rèn)為，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，企業(yè)高層都有著其自己的想法，怎樣讓此想法落地到具體的行動計劃，有規(guī)劃地去推動，并讓高層了解此過程，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)；其次，要與高層有深入的交流，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵；最后是與業(yè)務(wù)部門怎樣協(xié)作、定位，以推動執(zhí)行，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才會成功。