自述|華興玻璃董事會(huì)秘書羅金昆
華興玻璃誕生于改革開放以后，這是一個(gè)典型的珠三角民營企業(yè)。
華興玻璃誕生于改革開放以后，這是一個(gè)典型的珠三角民營企業(yè)。
家家戶戶用的調(diào)料瓶、啤酒瓶，老干媽、海天醬油、百威啤酒……十個(gè)有八個(gè)是我們?nèi)A興產(chǎn)的。在日用玻璃領(lǐng)域，華興的規(guī)模是絕對(duì)的亞洲第一、世界前三。在中國，第二名到第六名加起來的規(guī)模還不如我們一家。
很多人會(huì)問：在這樣一個(gè)毫不起眼的行業(yè)，全國有那么多做日用玻璃的，為什么華興能脫穎而出？
如果整合行業(yè)，我們?nèi)笔裁矗?/div>
羅金昆
回到若干年前，我們做了一件事。
2003年到2005年，華興敏銳地發(fā)現(xiàn)，下游行業(yè)的整合與集中都在加速。當(dāng)時(shí)整個(gè)日用玻璃行業(yè)在全國有幾千家廠，每個(gè)都不大，滿天的星星，沒有月亮。
這樣小散的行業(yè)，如果不起來，出路只有一個(gè)。要么死掉，要么就等著被別人整合，就再也沒有機(jī)會(huì)上去了。董事會(huì)決定，在未來5到10年，華興一定要走到行業(yè)前面，做整合行業(yè)的人。
如果要整合行業(yè)，我們?nèi)笔裁矗?/strong>
羅金昆
我們仔細(xì)看所有的要素，一個(gè)個(gè)排查，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)東西是我們最缺的。
第一、企業(yè)整體的管理水平。
華興當(dāng)時(shí)的管理體系、標(biāo)準(zhǔn)、流程都不成熟。換句話說，我們要有一套自己的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、盈利模式，而且這個(gè)機(jī)制模式是可以復(fù)制的，是不依賴某個(gè)人或某個(gè)工程師的經(jīng)驗(yàn)而形成的。華興要擴(kuò)張，未來肯定涉及很多并購，到外地開廠。但華興不可能從總部派出很多人去，我能輸出的，只是公司的機(jī)制和盈利模式。
第二個(gè)、人才。
我們這個(gè)行業(yè)，不像房地產(chǎn)、家電行業(yè)，你可以從別的地方挖，行業(yè)大，人才也多。我們是一個(gè)小的行業(yè)，你挖成熟的人基本上不可能。
如果這兩個(gè)問題你不突破，會(huì)嚴(yán)重阻礙我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
變革，從現(xiàn)場開始
那怎么辦？所以當(dāng)初我們做了一個(gè)決定，啟動(dòng)了一場變革，叫什么呢？——“改善革新”，其實(shí)就是精益生產(chǎn)。
我們瞄準(zhǔn)的東西就兩個(gè)，一、建立一套華興玻璃獨(dú)有的生產(chǎn)經(jīng)營的盈利模式和管理機(jī)制；二、培養(yǎng)一支具有革新精神的人才團(tuán)隊(duì)。
剛開始怎么做呢？
第一步就是暴露問題，所以我開始了轟轟烈烈的現(xiàn)場改善。
我們的培訓(xùn)很少在大課堂進(jìn)行，都是走進(jìn)現(xiàn)場。我瞄的方向都是在實(shí)踐中錘煉人才，是騾子是馬拉出來遛一遛。
改革革新，從掃地開始。前六個(gè)月，我們從整個(gè)公司清理出來的廢銅爛鐵，賣了962萬，大家都不愿意相信。
企業(yè)都有生產(chǎn)線換品種的時(shí)候，比如從青島啤酒瓶換成老干媽的瓶子。以前換，我們要兩三個(gè)小時(shí)、停產(chǎn)，換完之后還要東調(diào)西調(diào)，因?yàn)閰?shù)變了。有的時(shí)候一個(gè)班，合格率很低，甚至一天，我們的合格率都達(dá)不到要求。
我們通過所有的手段、動(dòng)作分析、工具的改善，專家在現(xiàn)場進(jìn)行指導(dǎo)。我們叫“樹立標(biāo)桿，橫向展開”，先集中公司所有的資源，攻克一個(gè)生產(chǎn)線的難題，然后再在全公司推廣。現(xiàn)在我們換品種這一道工序只需要25分鐘。
做改善革新，甚至有時(shí)候要徹底顛覆我們的觀念。
企業(yè)不少觀念是很落后的。例如，每個(gè)企業(yè)都有人事部，人事部是干什么的？招聘、培訓(xùn)，辦辭職手續(xù)，搞一點(diǎn)什么不明不白的KPI指標(biāo)考核檢查，但這在人力資源管理領(lǐng)域是很小的一部分。人事部應(yīng)該提出公司的人才戰(zhàn)略，如何做人才規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展5-10年提供支撐，這才是人事部真正要做的事。
所以，我把人事的人員統(tǒng)統(tǒng)拖到現(xiàn)場，每天到現(xiàn)場去看，現(xiàn)場到底發(fā)生了什么？我們的員工高不高興，開不開心，我們的管理干部都在干什么？不是坐在辦公室來寫文件，制造一些沒有必要的所謂的管理。
我總是跟很多人說，企業(yè)的變革、改善，不要在會(huì)議室里，不要在研究文章里，也一定不要在課堂上，更多是去現(xiàn)場。一定是從每一個(gè)現(xiàn)場，每一臺(tái)設(shè)備，每一個(gè)工序，每一個(gè)員工的心理，每個(gè)員工的臉上開始。
你的企業(yè)有需求嗎？
廣東也有很多企業(yè)，說你們做得那么好，把這個(gè)也介紹給我們，我們要像你們一樣做企業(yè)的改善革新，我就問他為什么要做？
我認(rèn)為最重要的是企業(yè)有需求。
你沒有這個(gè)需求，你做大，也做不下去。企業(yè)的改善革新，是一個(gè)脫胎換骨，破釜沉舟的過程。
如果你把它作為一個(gè)花拳繡腿，或者一年、兩年的工程，那是沒有用的，是整個(gè)企業(yè)自上到下都在做徹徹底底的變革。
那種痛苦，很少有人能夠體會(huì)到。在一個(gè)有著十幾二十年的企業(yè)，當(dāng)時(shí)將近6000人的企業(yè)里，你要去做企業(yè)的變革，那所經(jīng)歷的波折，人員思想觀念的碰撞，到利益的沖突、部門的壁壘，你要去打通它。
中間的過程非常煎熬，這是考驗(yàn)什么？考驗(yàn)整個(gè)企業(yè)的意志和耐力、毅力，以及我們目標(biāo)感的時(shí)候。
很多教授講課的時(shí)候，講企業(yè)要如何如何提高質(zhì)量、降低成本、增加效益，誰不知道？我說我們做企業(yè)的，就是要找到實(shí)現(xiàn)的路徑和方法，這才是我需要的。這就是我們做改善革新一直在尋找的。
改善革新背后的邏輯，實(shí)際上是：現(xiàn)場改善了，就會(huì)倒推流程機(jī)制、管理模式的改變。一旦現(xiàn)場和管理改善了，你的經(jīng)營指標(biāo)，三個(gè)表就一定會(huì)得到改變，這是最實(shí)際的東西。做改善革新十幾年來，華興玻璃的銷售額從5個(gè)億增長到了70個(gè)億。
在高速奔跑中，瞄準(zhǔn)靶子
很多中國企業(yè)在參觀豐田的時(shí)候，更多的是在參觀通道走一圈，沒有了解它真正的實(shí)質(zhì)。以為豐田精益生產(chǎn)就是拉動(dòng)生產(chǎn)、就是看板、零庫存嗎？那就是表象。
事實(shí)上，精益真正厲害的地方，是每個(gè)崗位每一個(gè)人，每天都在想著怎么改善，這才是它的核心。如果我們的員工每天都想著，在他的崗位，如何去做改善，然后付諸實(shí)施，企業(yè)不進(jìn)步都難。
但我很清楚，中國很多企業(yè)都倒過來了。老板急了，做了總經(jīng)理的事，總經(jīng)理一看下面不行，補(bǔ)位做了經(jīng)理的事，經(jīng)理做了班組長的事，基層員工無事可做。員工沒什么事，晚上躲在宿舍里天天討論，企業(yè)不該這樣做，應(yīng)該如何做？員工反而在考慮重大的戰(zhàn)略發(fā)展問題，是不是這樣？
華興玻璃做了十幾年的改善革新，一直在邊改善，邊擴(kuò)張。
一個(gè)人臥倒目標(biāo)射擊很容易，但你在高速的跑動(dòng)當(dāng)中，還要瞄著目標(biāo)射擊難度很大。事實(shí)上，我們就是在高速跑動(dòng)中瞄準(zhǔn)目標(biāo)。在企業(yè)邊改善、完善的情況下，還要高速發(fā)展。
這是大多數(shù)中國民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。它做任何事情，要素不是很齊全。在做的過程中，有很多條件都不具備，這個(gè)不行，那個(gè)不行，員工也不行，我的設(shè)備也不行，都是抱怨。中國民營企業(yè)，就是在夾縫中生存。在很多要素不具備的情況，你能干成事，才是真正的中國民營企業(yè)。
所以，在整個(gè)改善的過程中，我們要不停地統(tǒng)一思想，不停地讓大家團(tuán)結(jié)在一起往前走，而且瞄準(zhǔn)我們的目標(biāo)。我們沒有捷徑，只有腳踏實(shí)地，任何的幻想，對(duì)我們來說都不現(xiàn)實(shí)。
——摘自羅金昆在第二屆江西省中小企業(yè)創(chuàng)新大講堂“中國造·隱形冠軍”暨江西小巨人論壇上的講話
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