吳冰，湛江吳川人。廣東省青年企業家聯合會副會長、深圳市第六屆人大代表、吳川市第十一、十二、十三屆政協委員、深圳市龍崗區華僑青年商會黨支部書記、廣東吉明玻璃集團有限公司總經理。
作為“吉明集團”的接班人，吳冰把一家創建于上世紀90年代初的玻璃企業，發展到了今天擁有深加工基地三個，擁有多條先進的玻璃深加工生產線，企業及產品獲得了國際及國內多項認定和認證的行業先鋒。新型的智能調溫節能、智能調光色彩以及防彈防火等國家專利發明，讓這家企業不僅走在了同行業的前沿，也走出了國門。
6月10日，“丹丹有約”走進惠州市仲愷高新區吉明節能產業園，對吳冰進行專訪。
堅守制造業培植優秀人才
記者：關于接班制造業，對現在年輕人來說大多是不愿意或不敢接的一件事。您為什么這么果敢選擇堅守制造業？
吳冰：在企業近10年的鍛煉和實踐中，真實的感受到了制造業的艱辛，但也有成就感。但為什么很多年輕人不敢或不愿意接制造業？我認為有兩個原因：第一，一般來說，“創二代”從父輩手里接過實業（制造業），一副擔子落在肩上倒是不怕的，就是擔心價值觀有沖突。我和很多“創二代”都有過深度的互動，對這個問題他們認為，不是怕辛苦不敢接制造業，而是和父輩價值觀不同。由于價值觀有分歧，父輩給的空間和平臺自然小，很難舒展自如，他們的這個顧慮約束了年輕人的果敢。第二，制造業在現時這個大環境來說是比較辛苦的。傳統制造業利潤低，相對金融、高新科技等其他行業來說還比較辛苦。如果沒有更高的格局以做慈善公益的心態去做這個事情，是做不好的。
這么艱難的情況下，我為什么還是接了并堅持下去？首先我對做生意一直很感興趣，父親也給了我很大的空間。早期接班倆人的價值觀基本沒沖突，所以我就一步一個腳印走過來了?，F在制造業的處境雖然艱辛，但我們會去堅守。因為一路走來，我們已經從最初的一家賺取盡可能多的利潤企業，轉變成了一家對團隊、客戶、負責任的企業，環境再怎么艱難也不能做“逃兵”。當一個企業明確賺錢不是唯一目的的時候，我認為它的動力會更強，社會成就感也會更大。
記者：通過您的全新改革，企業從單一的玻璃加工主業豐富了不少外延伸產業，您如何認為單純通過改革產品生產模式和經營模式并不能提高企業利潤，只有通過企業管理體制進行改革才是根本？
吳冰：單純通過改革企業的產品生產模式和經營模式來提高利潤是有時效性的。只有通過企業管理的提升與體制的改革才是根本。
因為管理的提升與體制改革好了自然會吸引到優秀的人才，留住優秀的人才，有了優秀的人才才會自動的促使生產模式和經營模式兩個方面轉變。在體制創新的基礎上，才會有產品生產模式和經營模式的改變。而優秀的人才永遠是企業的第一資源，先要解決人的問題，才會有接下來一系列的健康持續運營。在這點上，我是很堅持的。尤其是實體制造業要沖出重重困境，必須要有好的人才組建好的團隊。產品生產模式和經營模式的創新，很多時候是需要交付高額學費的，還不一定能有預期效果，再說接下來持續運營如果沒有優質的人才（團隊）維護，一樣不會成功。所以，我寧愿選擇二流的項目，一流的團隊，而不會去選擇一流的項目，二流的團隊。
所以，我目前主要的工作就是把精力放在優秀團隊建設方面，打造一支更有戰斗力的團隊，把產業進一步做強做大。
一核多元發展走向國際市場
記者：通過您的改革思路和創新管理方式，目前您的企業發展的情況有什么變化了？業務覆蓋面有多大？在多個自主創新的國家實用到專利發明當中，市場核心需求的以哪方面為主？有哪些典型的工程實例？
吳冰：主要的變化就是能在以玻璃產業為核心發展主業的同時，拓展、豐富了更多圍繞玻璃產業的上下游的行業領域，形成一核多元的發展。企業創建于上世紀90年代初，發展到今天擁有深加工基地三個，合計占地130000平方米，擁有多條先進的玻璃深加工生產線，企業及產品也獲得了國際及國內多項認定和認證之外，除了玻璃我們別的產業也蓬勃發展。尤其在惠州市仲愷高新的“吉明節能產業園”，按照我的“一園三基地六中心”規劃藍圖已逐步完善好。這個面積達150畝的產業園，實踐運營后形成了物流、商流、資金流、信息流四位一體的循環經濟，很好的帶動了相關產業實現資源價值最大化。同時，通過降低各加工生產制造商的物流成本，提升和增強各產業等相關產業的競爭力，發揮產業聚集效應及促進事業的發展，形成以玻璃、幕墻、五金、鋁板加工企業為主體的產業群。在建設和運營大型項目的能力上，還是作出了讓行業刮目相看的標桿影響力的。
企業集團業務覆蓋面除了珠三角地區，還有就是中國香港、澳門以及國外以大洋洲和歐洲市場為重心。工程案例覆蓋行業以房地產、政府、機場等為居多。10年來，由原來玻璃加工的主業，逐漸拓展到了今天的物業運營、幕墻加工、五金加工、鋁板等上下游行業。在這條產業鏈上，除了工程安裝和設計沒有涉及，我們幾乎都一站式了。我們目前擁有12項國家實用性新型專利項目，都是技術人員在實際生產過程中發明申請的。如防爆防錘、新型裝飾、智能調溫節能、智能調光色彩以及防彈防火等12項國家新型實用性專利。這些專利是為了打未來的市場而準備的。因為未來的市場就是高技術的市場，必須要不斷培育企業可持續發展的“智庫”。
社會需求的主流。據行業統計數據，我國建筑能耗占社會總能耗的46％，其中通過玻璃門窗損失的能耗占到全部建筑能耗的超過50％。所以節能玻璃市場前景廣闊，我也希望把這個節能產業園建成一個功能性綜合性平臺。
借力粵港澳大灣區做好企業布局與創新
記者：粵港澳大灣區的宏觀戰略，為很多企業提供了發展的機遇。尤其是珠三角地區深耕于制造業多年，具備強大實體經濟實力，傳統制造將大步邁向先進“智造”。作為制造業之一的玻璃行業，您將如何對接上這趟快列車，把企業帶上發展快車道？
吳冰：繼續堅持人才資源為首要發展生產力的關鍵。另外在自己企業發展以及定位上也作一些調整布局。正如粵港澳大灣區的定位一樣，打造一個城市群多功能組合體，每個城市承擔著自己獨特的功能，屬于城市優化資源的組合。我們企業會根據粵港澳大灣區的定位和功能，也在踐行配套發展的思路。過去企業所有的業務運營生產加工都放在深圳，現在慢慢有了精細的分工?，F在加工放在惠州，業務接單和總部放在深圳。企業總部之所以放在深圳，因為深圳是人力資源最便宜的一個城市，尤其是高端人才這一塊。在深圳選擇人力資源方面非常充裕，尤其是高端人才，那里是全國性甚至國際人才聚集的地方，選人范圍非常廣闊，不同的城市等同的崗位薪酬卻可獲得不一樣的優質人才資源。一個城市得以發展，也就是有賴人才的推動。
另一個就是管理上要不斷創新嬗變。我認為企業發展前衛的表現就是率先走向現代化市場經濟，形成多元化開放的現代資本結構和現代新業態。尤其是在產業升級換代上，要不斷有自我否定、自我變革，從不教條化地拘泥或固定于某種成功模式，探索和創新行動力要特別強。這些都是基于出類拔萃的管理密切相關的。
記者：您的制度化、程式化及精細化的創新和管理，很好的推動了企業的發展力。您作為是這個集團企業的“操盤手”。對于未來的發展，您又是如何操盤的？
吳冰：父親的那個時代，他也是一個事業的“操盤手”。我們這個時代，也要努力成就一番事業的“操盤手”。父輩打下的基礎，我們成長起來的“創二代”不僅要努力挑起這副擔子，還要青出于藍而勝于藍。這是必須的，也是必然的。企業發展到今天近30年了，按照每10年一個重要發展階梯，未來10年作為制造業來說確實是舉步維艱，在負重前行的道路上收獲了責任與擔當。
我們既是改革開放的受益者，更是粵商精神的傳承人，我們得有所擔當，更應該有所作為。對于未來，一切的動力，都在致力責任與擔當的基礎上。因為整個商業社會是連在一起的，為了讓企業發展更有后勁，必須善于吸收先進企業的管理經驗，把學習與創新的互動，集結成為創業制勝的雙翼。
記者：對粵商企業來說，您認為現在的企業形態和父輩剛創業的時代有何不同了？您認為未來的制造業市場有何變化？
吳冰：與傳統粵商來說，當代粵商的企業形態已經發生了兩個方面的根本性轉變。粵商逐漸由家族企業轉為現代公司制企業，由單體企業形態逐漸延伸產業鏈條，走向產業集群。另一個方面，現代粵商也從單純的營商轉變為工商兼營，實現生產、服務、商業的統一?；浬痰男再|也從單純的商業資本轉變成了工業資本和產業資本。
未來的商業，是開放兼容的市場。這是時代發展的趨勢。我認為過去的制造業基本以B2C為主，企業自己制定標準，營銷市場。而未來的制造業必須是C2B，根據市場、根據客戶進行大規模、柔性化、個性化定制，這才是真正的制造業未來市場。
