自述|華興玻璃董事會秘書羅金昆
華興玻璃誕生于改革開放以后，這是一個典型的珠三角民營企業。
華興玻璃誕生于改革開放以后，這是一個典型的珠三角民營企業。
家家戶戶用的調料瓶、啤酒瓶，老干媽、海天醬油、百威啤酒……十個有八個是我們華興產的。在日用玻璃領域，華興的規模是絕對的亞洲第一、世界前三。在中國，第二名到第六名加起來的規模還不如我們一家。
很多人會問：在這樣一個毫不起眼的行業，全國有那么多做日用玻璃的，為什么華興能脫穎而出？
如果整合行業，我們缺什么？
回到若干年前，我們做了一件事。
2003年到2005年，華興敏銳地發現，下游行業的整合與集中都在加速。當時整個日用玻璃行業在全國有幾千家廠，每個都不大，滿天的星星，沒有月亮。
這樣小散的行業，如果不起來，出路只有一個。要么死掉，要么就等著被別人整合，就再也沒有機會上去了。董事會決定，在未來5到10年，華興一定要走到行業前面，做整合行業的人。
如果要整合行業，我們缺什么？
羅金昆
我們仔細看所有的要素，一個個排查，發現兩個東西是我們最缺的。
第一、企業整體的管理水平。
華興當時的管理體系、標準、流程都不成熟。換句話說，我們要有一套自己的企業運行機制、盈利模式，而且這個機制模式是可以復制的，是不依賴某個人或某個工程師的經驗而形成的。華興要擴張，未來肯定涉及很多并購，到外地開廠。但華興不可能從總部派出很多人去，我能輸出的，只是公司的機制和盈利模式。
第二個、人才。
我們這個行業，不像房地產、家電行業，你可以從別的地方挖，行業大，人才也多。我們是一個小的行業，你挖成熟的人基本上不可能。
如果這兩個問題你不突破，會嚴重阻礙我們實現目標。
變革，從現場開始
那怎么辦？所以當初我們做了一個決定，啟動了一場變革，叫什么呢？——“改善革新”，其實就是精益生產。
我們瞄準的東西就兩個，一、建立一套華興玻璃獨有的生產經營的盈利模式和管理機制；二、培養一支具有革新精神的人才團隊。
剛開始怎么做呢？
第一步就是暴露問題，所以我開始了轟轟烈烈的現場改善。
我們的培訓很少在大課堂進行，都是走進現場。我瞄的方向都是在實踐中錘煉人才，是騾子是馬拉出來遛一遛。
改革革新，從掃地開始。前六個月，我們從整個公司清理出來的廢銅爛鐵，賣了962萬，大家都不愿意相信。
企業都有生產線換品種的時候，比如從青島啤酒瓶換成老干媽的瓶子。以前換，我們要兩三個小時、停產，換完之后還要東調西調，因為參數變了。有的時候一個班，合格率很低，甚至一天，我們的合格率都達不到要求。
我們通過所有的手段、動作分析、工具的改善，專家在現場進行指導。我們叫“樹立標桿，橫向展開”，先集中公司所有的資源，攻克一個生產線的難題，然后再在全公司推廣?，F在我們換品種這一道工序只需要25分鐘。
做改善革新，甚至有時候要徹底顛覆我們的觀念。
企業不少觀念是很落后的。例如，每個企業都有人事部，人事部是干什么的？招聘、培訓，辦辭職手續，搞一點什么不明不白的KPI指標考核檢查，但這在人力資源管理領域是很小的一部分。人事部應該提出公司的人才戰略，如何做人才規劃，為企業未來發展5-10年提供支撐，這才是人事部真正要做的事。
所以，我把人事的人員統統拖到現場，每天到現場去看，現場到底發生了什么？我們的員工高不高興，開不開心，我們的管理干部都在干什么？不是坐在辦公室來寫文件，制造一些沒有必要的所謂的管理。
我總是跟很多人說，企業的變革、改善，不要在會議室里，不要在研究文章里，也一定不要在課堂上，更多是去現場。一定是從每一個現場，每一臺設備，每一個工序，每一個員工的心理，每個員工的臉上開始。
你的企業有需求嗎？
廣東也有很多企業，說你們做得那么好，把這個也介紹給我們，我們要像你們一樣做企業的改善革新，我就問他為什么要做？
我認為最重要的是企業有需求。
你沒有這個需求，你做大，也做不下去。企業的改善革新，是一個脫胎換骨，破釜沉舟的過程。
如果你把它作為一個花拳繡腿，或者一年、兩年的工程，那是沒有用的，是整個企業自上到下都在做徹徹底底的變革。
那種痛苦，很少有人能夠體會到。在一個有著十幾二十年的企業，當時將近6000人的企業里，你要去做企業的變革，那所經歷的波折，人員思想觀念的碰撞，到利益的沖突、部門的壁壘，你要去打通它。
中間的過程非常煎熬，這是考驗什么？考驗整個企業的意志和耐力、毅力，以及我們目標感的時候。
很多教授講課的時候，講企業要如何如何提高質量、降低成本、增加效益，誰不知道？我說我們做企業的，就是要找到實現的路徑和方法，這才是我需要的。這就是我們做改善革新一直在尋找的。
改善革新背后的邏輯，實際上是：現場改善了，就會倒推流程機制、管理模式的改變。一旦現場和管理改善了，你的經營指標，三個表就一定會得到改變，這是最實際的東西。做改善革新十幾年來，華興玻璃的銷售額從5個億增長到了70個億。
在高速奔跑中，瞄準靶子
很多中國企業在參觀豐田的時候，更多的是在參觀通道走一圈，沒有了解它真正的實質。以為豐田精益生產就是拉動生產、就是看板、零庫存嗎？那就是表象。
事實上，精益真正厲害的地方，是每個崗位每一個人，每天都在想著怎么改善，這才是它的核心。如果我們的員工每天都想著，在他的崗位，如何去做改善，然后付諸實施，企業不進步都難。
但我很清楚，中國很多企業都倒過來了。老板急了，做了總經理的事，總經理一看下面不行，補位做了經理的事，經理做了班組長的事，基層員工無事可做。員工沒什么事，晚上躲在宿舍里天天討論，企業不該這樣做，應該如何做？員工反而在考慮重大的戰略發展問題，是不是這樣？
華興玻璃做了十幾年的改善革新，一直在邊改善，邊擴張。
一個人臥倒目標射擊很容易，但你在高速的跑動當中，還要瞄著目標射擊難度很大。事實上，我們就是在高速跑動中瞄準目標。在企業邊改善、完善的情況下，還要高速發展。
這是大多數中國民營企業的現實。它做任何事情，要素不是很齊全。在做的過程中，有很多條件都不具備，這個不行，那個不行，員工也不行，我的設備也不行，都是抱怨。中國民營企業，就是在夾縫中生存。在很多要素不具備的情況，你能干成事，才是真正的中國民營企業。
所以，在整個改善的過程中，我們要不停地統一思想，不停地讓大家團結在一起往前走，而且瞄準我們的目標。我們沒有捷徑，只有腳踏實地，任何的幻想，對我們來說都不現實。
——摘自羅金昆在第二屆江西省中小企業創新大講堂“中國造·隱形冠軍”暨江西小巨人論壇上的講話
